60호: 팀의 중요성
옛말에도 있지 않던가 “If you want to go fast, go alone, if you want to go far, go together” (빨리 가려면 혼자가고, 멀리 가려면 함께가라)
프로덕트를 만드는 사람의 입장에서 제일 중요한 자산은 테크날러지도, 버짓도, 시간도 아니다. 첫째도 둘째도 셋째도, 가장 중요한건 언제나 “팀"이다. 그냥 팀 말고 “Strong Team”
나의 경우에는 수없이 많은 사람들과 함께 일하기 때문에 누구를 중심으로 코어 팀을 짜느냐가 프로덕트의, 성과의 가장 중요한 동력이 된다.
테크회사에서 코어 팀은 보통 프로덕트 매니저를 중심으로 짜여지는데, 이들이 모여서 6개월짜리 단기 전략, 12-18개월짜리 중기전략, 2-3년짜리 장기 전략을 함께 짠다.
회사마다 다르겠지만, 내경우에 코어팀의 핵심 멤버는 4명 정도 된다.
1) 프로덕트 매니저 (프로덕트의 전체적인 전략과 전술, 스토리 라인을 관장하는 사람)
2) 엔지니어링 매니저 (엔지니어들의 리소스와 타임라인을 관리+프로덕트 매니저와 함께 방향성을 고민함)
3) 테크리드 (테크니컬한 내용 관련해서 전체 판을 짜는 시니어 리더)
4) 데이터 사이언티스트 (B2C 프로덕트 같은 경우에는 기존 데이터의 패턴이 굉장히 중요하다)
이 넷은 네쌍둥이 마냥 어디든 같이 다닌다. 가장 많은 시간을 같이 보내며, 가장 많은 대화를 하고, 수없이 많은 의견 교환을 한다.
그리고 이 멤버가 어떻게 구성되느냐에 따라 프로덕트 Strategy가 산으로 갈지, 제대로된 돌파구를 만들어낼지가 결정되는 것이다.
처음에 베이에서 프로덕트 매니저 일을 시작했을때는, 그 분야에서 일해온 사람들끼리 묶여져서 업무를 같이했다. 리더쉽이 정해준 경우도 많았고, 그냥 작년에 내가 이일을 했으니 올해도 내가 할께- 약간 이렇게 관성적으로 정해지는 경우도 다반사였다.
하지만 그렇게 묶어진 코어팀은 약하디 약한 고리로 연결되어 있고, 서로에게 시너지를 줄수 있을지도 명확하지 않기 떄문에 “그저그런"팀이 되는 경우가 많았다.
수많은 “코어 프로덕트 팀 구성"의 실패를 겪으면서 내가 배운것이 있다면, 원하는 방향성으로 가기 위해서는 가장 최적의 멤버들을 영입해와야 한다는 것이다.
여기서 “최적"이라는건 무슨 의미일까?
나랑 결이 잘 맞는 사람? 회사는 사교활동의 장이 아니다. 나랑 말이 잘 통하고, 성격이 잘 맞는 사람은 일끝나고 다른데서 찾으면 된다.
일을 잘하는 사람? 일을 잘한다는건 프로덕트의 목표와 방향성에 따라서 전혀 다르게 해석된다. 어떤 업무는 오지게 잘하는 사람이 또 어떤 업무에선 죽을 쑤는 경우가 왕왕 있으니까.
결국 “Strong Team”이라는건 우리가 가고자하는 프로덕트의 방향성에 대해서 머리로, 그리고 가슴으로 동의하는 사람을 찾는 과정이다.
그리고 그 사람들은 우리의 공동의 목표를 가장 빨리, 가장 효과적으로 달성하게 해줄수 있는 핵심 역랑을 가지고 있어야만 한다.
“팀빌딩"이라는건 결국 테크니컬한 아키텍쳐, 분석적인 사고, 유저의 니즈를 읽는 감, 데이터를 효과적으로 도출해내는 능력, 효율적인 인력의 배치와 관리, 데이터 등등등- 수없이 많은 재료들을 섞어서 최고의 요리를 만들어갈수 있는 조합을 찾아가는 여정인 것이다.
그러기 위해선 때로는 부딪히고, 서로 날을 세우고, 못해먹겠네- 싶다가도 다음날 만나서 다시 잘해보자 - 하고 머리를 맞대고 같이 고민할수 있는 그런 프로페셔널하게 “결이 맞는" 사람들을 모아야 한다.
근데 그런 사람들을 어떻게 모으냐고? 그건 Art, 또는 “직감"의 영역이 많이 작용한다.
평상시에 일하면서 사람들 사이에 작용하는 스파크를 잘 관찰하고, 어떤 사람과 어떤 사람이 만났을때 긍적적인 시너지가 나는지를 면밀하게 캐치해서, 필요한 순간에 마작 패를 섞는 것처럼 (내가 생각하는) 최고의 조합을 만들어 보는거다.
개개인들이 충분히 자신의 의견을 과감하게 던지며 “진검승부"함과 동시에 가장 중요한 가치/ 전달하고 싶은 의미에 대해서 밸런스를 맞춰갈수 있는 적당한 견제도 필요하다.
예를 들어, 프로덕트 Strategy에서 분석적인 사고/테크니컬한 피스가 너무 지배적이면, 유저의 니즈와 전체 비즈니스의 판이 돌아가는 방향성에 대해서 푸쉬할수 있는 사람이 반드시 있어야한다. 역으로 방향성이 너무 “경험"과 “프로덕트 퀄리티" 에만 치중해 있다면, “효율성"과 “조직의 영향력"에 대해서 Add value 할수 있는 사람이 있어야 한다.
팀이란건 활화산처럼 언제나 다이내믹하게 움직이는 생명체같다는 생각을 자주한다.
팀의 핵심 멤버들의 퍼즐이 딱!하고 맞아 떨어지는 순간, 팀의/ 프로덕트의 생산성이 어마무시하게 높아지는 매직을 경험할 수 있다.
이건 열심히 하자 으쌰으쌰! 해서 되는 성질의 문제가 아니다. 이거 잘되면 주식이 쏟아질꺼야 - 하는 먼미래의 지키지 못할 약속 이런것도 아니다
이건 “우리가 함께 하면 분명 잘될꺼야" 하는 서로의 암묵적인 동의와 더불어, 함께 했을때 훨씬 더 좋은 결과물을 만들수 있다는 “신뢰"에 기반한다.
그래서 팀빌딩을 처음 했을때는 3-6개월 정도 합을 맞춰보는게 중요하고, 의도했던 시너지가 발생하는지도 관찰해야한다. 만약에 좀 안맞는다 싶으면 다시 멤버를 수정/보완을 해야하니깐. (이건 마치 연애 초기의 패턴과도 비슷한거 같다)
여튼간에 그렇게 만들어진 “Strong team”과 함께 일하다 보면 팀이 직장생활의 만족도에 얼마나 큰 영향력을 끼치는 지 잘 알수 있다. 그리고 이렇게 구성된 팀은 회사를 떠나고, 해당 프로덕트를 떠나도 계속 이어지는 경우가 많다. 결국 함께해서 시너지가 생기는 사람들과 다시 일하고 싶은게 사람 마음이니깐.
그런 사람들이 본인의 네트워크가 되고, 자산이 되고, 친구가 되고, 조력자가 되어주기 마련이다.
그러니깐, 멀리가려면 함께 가라.
그리고 오래오래 함께 갈수 있도록 “Strong Team”을 빌딩하는 거다. 그것이 조직생활의 미학.
오늘도 사랑을 담아,
E양 드림